Google创造员工自由的秘密：七的法则

「组织改造」是企业词彙当中最受鄙视的一个名词，大概只有「外包」和「80 张投影片简报」可以比得上。一位高阶主管认定问题根源是公司的组织架构，所以如果改变组织架构，一切就能迎刃而解。于是，公司突然从中央集权架构改变成地方分权架构，或是从功能部门架构改变成事业单位架构。结果，一些主管是「赢家」，其他主管变「输家」，同时大部分员工心神不定，不知道自己是否还有饭碗，如果有的话，还有烦恼他们的新上司是谁，他们还能不能保住靠窗的好座位。过了一、两年，某位主管发现，公司仍然有问题，于是下令再来一场组织改造。这就是企业界可怕的「指定执行次数迴圈」。

组织设计是件难事，公司规模还小、大家都在同一个地点工作时适用的组织设计，等到公司规模变大、世界各地都有员工时，就不再适用了，因此才会有那幺多的组织改造：在还没找到理想的组织架构之前，公司会在不是最适合的架构之间换来换去。为了避免这种颠来覆去，最好的方法是把公司该採取什幺组织架构的先入之见摆一边，遵行几个重要原则。

第一个原则是保持扁平化。多数公司存在一个基本、潜藏的拉锯：大家声称想要一个扁平化的组织，才能够更接近高层，但实际上还是渴望层级式的组织结构。智慧创做者不同，他们偏好扁平化组织，主要并不是因为他们想更接近高层，而是因为他们想要更快速完成工作、达成目标，这需要直通决策者。佩吉和布林曾经为了迎合这个需求而废除所有经理人职位，他们称这个做法为「拆解组织」，公司的工程主管韦恩．罗辛一度拥有 130 名直属部下。不过，智慧创做者也不是那幺与众不同；他们与其他员工一样，仍然需要一个正式的组织架构，于是，两位创办人的「无经理人」实验告终，罗辛也重拾和家人相处的时间。

我们最终找到的解决方法稍为严谨些，但仍然很简单，我们称之为「7 的法则」。我们曾经任职的公司也有人採行「7 的法则」，不过那些「7 的法则」指的是经理人「最多」可以有 7 名直属部下。Google 的「7 的法则」正好相反，经理人「至少」要有 7 名直属部下，例如罗森柏格在领导 Google 产品团队时，通常有 15 至 20 名直属部下。我们仍然有正式的组织架构图，但这个法则迫使实际的组织更扁平化，管理监督更少，员工的自由度更高。经理人有这幺多直属部下，根本没时间事必躬亲的管理鸡毛蒜皮的事。